تشریح چرخه مدیریت کار
هر آنچه در زمینه تسهیل نمودن انجام فعالیت‌های صحیح با روشی درست و به‌موقع باشد را مدیریت كار گویند. با اینكه برنامه ریزی و زمان بندی كار در قلب فعالیت های نگهداری و تعمیرات قرار دارند، اما خود بیان كننده قسمتی از یك داستان پیچیده اند. مدیریت كار شامل برنامه ریزی و زمان بندی و فعالیت هایی است كه در مجموع شش گام اصلی چرخه مدیریت كار را تشكیل می دهند كه در شكل زیر نشان داده شده است.
مدیریت کار بر این موضوع تمرکز دارد که در تلاش برای رسیدن به اهداف سازمانی، بیشترین کارایی را از منابع انسانی بدست آوریم. با توجه به شکل بالا، برنامه ریزی و زمان بندی، دو گام مهم در چرخه مدیریت كار هستند. برنامه‌ریزی نگهداری و تعمیرات بر "چه کاری" و "چگونگی انجام" آنها تمرکز دارد و در حین برنامه‌ریزی کارهایی که باید انجام شوند، منابع و فعالیت‌های مورد نیاز نیز شناسایی می‌شوند. همچنین زمانبندی بر انجام کار در "چه زمانی" و "توسط چه کسی" تمرکز دارد تا اطمینان حاصل گردد که کار انجام نخواهد شد مگر اینکه تمامی منابع مورد نیاز برای انجام کار بدون تاخیر قابل اجتناب آماده باشند.
خرابی ها، تعمیرات اضطراری، زمان های توقف برنامه ریزی و زمان بندی نشده، اضافه كاریها و نبود قطعات یدكی در زمان تعمیرات، به ظرفیت و سود یك مجموعه لطمه میزند. برای جلوگیری از به دام افتادن در این مشكلات، نیاز به تلاش در چهار زمینه ذیل وجود دارد:
- وجود و در دسترس بودن مواد و قطعات در زمانی كه شما به آن نیاز دارید (مدیریت مواد و قطعه یدكی)
- انجام فعالیت های صحیح پیش اقدام كه سبب كاهش پیامدهای مخرب خرابی ها می شود (مانند استفاده از روش‌هایی نظیر RCM)
- در دسترس داشتن مهارت ها و توانایی ها جهت انجام صحیح و موثر كارها (نیروی انسانی)
- انجام صحیح فعالیت های نت از طریق اجرای مدیریت كار موثر
پیاده سازی چرخه مدیریت کار
با فرض اینكه یك مجموعه دارای یك مدیریت خوب در تأمین مواد و قطعات باشد، نیروی انسانی ماهر و توانا در دسترس باشد، همچنین برنامه نت مناسب وجود داشته باشد، در این زمان فرآیند مدیریت كار است كه می تواند این عناصر را گرد هم جمع كرده و سبب شود كه كار صحیح توسط شخص مناسب با استفاده از مواد و قطعات صحیح در وقت مناسب انجام شود. در سیستمِ دارای مدیریت مؤثر، به‌جز در مواقع اضطراری، فعالیت‌های نگهداری و تعمیرات دست‌کم ۲۴ ساعت پیش از زمان شروع، برنامه‌ریزی می‌شوند. برنامه‌ریزی بدین سبب انجام می‌شود که اطمینان حاصل شود هیچ تأخیر اجتناب‌پذیری در کار، به‌دلیل نقص در قطعات، مواد، ابزار، تجهیزات یا الزامات ایمنی وجود نخواهد داشت. به‌طور مطلوب، زمانبندی باید یک هفته پیش از اجرا صورت گیرد تا از آمادگی تمامی منابع برای اجرای مؤثر کار اطمینان حاصل شود. به‌ندرت، پرسنل نگهداری و تعمیرات به‌علت انتظار برای قطعات، مواد، ابزار، تجهیزات، دستورالعمل، اطلاعات فنی، مجوزهای ایمنی یا عدم توقف تجهیزات توسط عملیات، در انجام کار دچار وقفه می‌شوند. برنامه‌ریزی و زمانبندی مؤثر، تأخیرهای اجتناب‌پذیر را ازمیان می‌برند.
کار زمانبندی آغاز نخواهد شد، مگر آنکه تمامی منابع برای شروع کار آماده باشند. |
پس از برنامه‌ریزی کار، براساس اولویت‌های موجود، زمانبندی صورت می‌گیرد. منابع نایاب نگهداری و تعمیرات به‌گونه‌ای تخصیص می‌یابند که بیشترین منافع را برای سازمان ایجاد کنند. فعالیت‌های نگهداری و تعمیرات بر اساس یک برنامه زمانی و متناسب با نیازها تکمیل می‌شوند. فعالیت‌های نگهداری و تعمیرات پیشگیرانه و اقتضایی در همان هفته‌ای تمام می‌شوند که اجرایشان زمانبندی شده است و این به معنی برآوردهشدن زمانبندی است. برآوردهشدن اکثریت فعالیت‌های پیش اقدام، نوسازی و از رده خارج‌کردن‌های زمان‌بندی‌شده، با فرض اجرای کامل و صحیح و متناسب با حالات شکست تجهیزات، نشانی از قابلیت اطمینان بالای سیستم (فرایندها و تجهیزات) در آینده است. به‌عنوان هدف، همۀ زمان‌بندی‌های انجام‌شده برای فعالیت‌های پیش‌اقدام باید به‌موقع اجرا شوند.
گروه نگهداری و تعمیرات بایستی ابزارها و منابع لازم شامل نرم افزار مناسب CMMS، سیستم مناسب مدیریت انبار و قطعات یدکی و ارتباط مؤثر میان عملیات و نگهداری و تعمیرات را دارا بوده و از آنها برای برنامه‌ریزی و زمانبندی مؤثر کارهایش استفاده می‌کند. برای انجام برنامه‌ریزی و زمانبندی مؤثر، به‌جز اطلاعات و ابزارها و منابع، به انضباط چشمگیری در سازمان نیاز است. پس از پایان فعالیت نگهداری و تعمیرات، گروه کاری، اطلاعات مربوط را در سوابق ثبت می‌کند که شامل ساعت کار، مواد مورد استفاده، جزئیات کار انجام‌شده، وضعیت مشاهده‌شده (اثرات خرابی)، یا هر تغییر یا بهبود پیشنهادی در شرح برنامۀ کار می‌شود. سپس اطلاعات حاصل برای بهبود کیفیت تصمیمات (مثلاً تعویض قطعه با توجه به پر‌هزینه‌شدن آن یا بازنگری در تاکتیک نگهداری و تعمیرات) و ارتقای اجرای کار در آینده، استفاده می‌شوند.
وقتی در فعالیت‌های نگهداری و تعمیرات مشکلاتی رخ دهد، برای تعیین چگونگی انجام بهتر کار، تحلیل‌هایی انجام می‌شود. سپس، از این تحلیل‌ها در فرایند برنامه‌ریزی استفاده می‌شود تا اجرای کار در آینده بهبود یابد. الزامات عملیاتی آینده به منزلۀ قسمتی از فرایند برنامه‌ریزی میان مدت یا بلندمدت سازمانی، ارزیابی شده و برنامه‌هایی برای بهینه‌سازی‌های موردنیاز آماده می‌شود. این باعث می شود که برنامه ها را بتوان در زمان نیاز با بهینه‌سازی‌های لازم، عملیاتی کرد. کارهای بزرگ مانند توقف و شروع مجدد تولید و نیز کارهای پروژه‌ای، از قبل در زمان مناسب، برنامه‌ریزی شده‌اند و تغییرات اندکی درمقایسه با برنامه‌ها وجود دارد. سطح برنامه‌ریزی با ریسک و هزینه‌های مربوط، متناسب است. کارهای بزرگ طبق برنامه‌ریزی و بودجه پایان می‌پذیرند و مشکلات اندکی طی راه‌اندازی یا عملیات و نگهداری و تعمیرات بلندمدت‌شان رخ می‌دهد.
اهمیت چرخه مدیریت کار
|
نوعاً در شرکت ها، مدیران فکر می کنند گروههای تعمیراتی شبکه (به عنوان متولی نگهداری و تعمیرات ماشین بزرگ توزیع برق)، پس از خروج از شرکت، دقیقا مشغول به کاری می شوند که به آنها ارجاع شده است. این در حالی است که این گروهها وقتی از شرکت خارج می شوند، تازه به دنبال تامین کالای مورد نیاز هستند (آن هم در صورت موجود بودن در انبار) و اگر پس از اتلاف وقت زیاد، کالا را تهیه و به محل اجرای عملیات مراجعه می کنند، معلوم نیست شرایط لازم برای انجام کار مهیا باشد و... منبع: کتاب سوادی بر بیاضی، مولف: مهندس علی سعیدی |
اگر میزان فعالیت هایی که یک گروه اجرایی در طول روز انجام دهد را بررسی کنیم، به این نتیجه می رسیم که بخش زیادی از زمان در اختیار گروه اجرایی، به راحتی و بدون نظارت، تلف می شود. این زمان های تلف شده را می توان با برنامه ریزی مناسب احیا کرد و بهره وری ایجاد نمود. بهره وری ترکیبی از کارایی و اثربخشی یا به عبارتی حاصلضرب این دو پارامتر است. چه کاری درست تعریف بشود (اثربخشی داشته باشد) و درست انجام نشود (کارایی نداشته باشد) و چه کاری درست انجام بشود (کارایی داشته باشد) و درست تعریف نشود (اثربخشی نداشته باشد)، در هر دو حال، کار فاقد بهره وری خواهد بود. کارایی که به معنی درست انجام دادن کار است، سهم اندکی از اتلاف های سازمان را دارد، زیرا بصورت کمی قابل اندازه گیری بوده و لذا به نوعی جزو اتلاف های آشکار سازمان محسوب می گردد و به راحتی قابل حذف است. در مقابل اثربخشی که تمرکز اصلی چرخه مدیریت کار بر روی آن می باشد، به راحتی قابل شناسایی نیست و جزو اتلاف های پنهان سازمان به حساب می آید. با پیاده سازی چرخه مدیریت کار (برنامه ریزی و زمانبندی) می توانیم بخش مهمی از اتلاف های سازمان را شناسایی و حذف نماییم که در شکل زیر این موضوع نمایش داده شده است.
استقرار چرخه مدیریت کار می تواند به شکل معناداری درصد آچاربدستی را افزایش دهد. آچاربدستی به میزان کار مفید در مقابل زمان در اختیار گروههای نگهداری و تعمیرات گفته می شود. طبق مطالعات انجام شده با فرض حضور 12 نفر به عنوان افراد گروههای اجرایی، اگر یک نفر از این افراد از کار منفک و به عنوان پلنر یا برنامه ریز و زمانبندی کننده استقرار یابد، میزان آچاربدستی از 35 درصد به 65 درصد ارتقا می یابد. برخی از مزایای پیاده سازی چرخه مدیریت کار که منجر به حذف اتلاف ها در حوزه نگهداری و تعمیرات شرکت های توزیع نیروی برق می شوند عبارت است از:
- تسریع در دریافت دستورکارهای سیستمی توسط گروههای اجرایی و عدم لزوم مراجعه گروه جهت دریافت دستورکار
- تحویل کالا و قطعات یدکی به گروههای اجرایی در محل کار و پیشگیری از اتلاف های ناشی از دریافت کالا توسط گروههای اجرایی از انبار
- برآورد و تامین دقیق کالا قبل از زمانبندی و ارجاع کار به گروههای اجرایی
- کاهش زمان رفت و آمد بین محل های کار مختلف با توجه به برنامه ریزی کارها بصورت متمرکز توسط پلنر
- کاهش زمانهای اتلاف حین انجام کار با توجه به وجود برنامه استاندارد کار (جاب پلن) و کارسنجی دقیق فعالیت ها
- حذف یا کاهش زمان های نیاز به هماهنگی با سایر واحدها (اعم از مالی، تدارکات، انبار و...) به منظور اجرای دستورکار
- بهینه سازی و مدیریت زمان های استراحت و سایر زمانهای از دست رفته
- افزایش انگیزه گروههای اجرایی با توجه به انجام کار بدون اتلاف و لذا حجم بالاتر انجام کار
- حذف اتلاف های ناشی از عدم انجام کار یا انجام کار ناقص به علت عدم وجود قطعه یدکی به واسطه زمانبندی کار به شرط تامین کالا و قطعات یدکی مورد نیاز
تنها تفاوت فرآیند مدیریت کار با روشهای قبلی انجام کار، همین دو مرحله برنامه ریزی و زمانبندی می باشد. البته مدیریت کار جز با مکانیزه نمودن آن و استقرار نرم افزار مدیریت کار در سازمان، موفقیت آمیز نخواهد بود. در این بخش این دو مرحله را بیشتر شرح می دهیم:
برنامه ریزی
همانطور که گفتیم، حصول اطمینان از اینکه کار به درستی تعریف شده است (همه نیازمندیها و منابع) (Resources) و در نتیجه تأخیرهای بالقوه و هزینه زا در اثر فقدان دانش درمورد کار کاهش می یابد، برنامه ریزی انجام می دهیم. برنامه ریزی با دو کلیدواژه اساسی چه کاری و چگونگی ارتباط دارد.
برای اینکه مطمئن شویم برنامه ریزی که انجام می دهیم دقیق است تا بتوانیم زمانبندی کنیم، باید مطمئن شویم برنامه ریزی تمامی اجزای زیر را شامل می شود. این اجزا عبارتند از:
- دامنه کار
- مراحل انجام کار
- سطح مهارت و تخصص مورد نیاز
- مواد و قطعات یدکی مورد نیاز
- ابزارهای مورد نیاز
- مدارک و نقشه های مورد نیاز
- ماشین آلات
- عملیات
- کالای برگشتی
- ملاحظه ها و هشدارهای HSE
- تخمین زمان
- مجوزهای لازم برای انجام کار
- تخمین هزینه کار
- نیروی انسانی
افزایش تعداد کارهای انجام شده، آزاد سازی بخشی از نیروی کار، کاهش هزینه های نگهداشت و اعتبارسازی از مهم ترین نتایج برنامه ریزی می باشند. اصول برنامه ریزی عبارتند از:
- اصل اول: تفکیک وظایف
- اصل دوم: تمرکز بر کارهای آینده
- اصل سوم: دسته بندی و پوشه بندی اطلاعات
- اصل چهارم: برنامه ریزی بر اساس مهارت و تجربه برنامه ریز
- اصل پنجم: مهارت افراد را شناسایی کنید
- اصل ششم: سنجش و ارزیابی عملکرد
زمان بندی
حصول اطمینان از اینکه همه منابع لازم برای کار آماده و در دسترس هستند (Available) و در نتیجه تأخیرهای بالقوه و هزینه زا در اثر در دسترس نبودن منابع کاهش یابد، زمانبندی انجام می دهیم. در مرحله زمانبندی، دو کلید واژه اساسی چه کسی و چه زمانی کاربرد دارد. اصول مهم زمانبندی عبارتند از:
- اصل اول: بر اساس حداقل سطح مهارت مورد نیاز برنامه بریزید
- اصل دوم: زمانبندی دومرحله‌ای (هفتگی و روزانه) و اولویت‌بندی کارها ضروری است
- اصل سوم:بر اساس پیش بینی بیشترین افراد ماهر در دسترس زمانبندی را شروع کنید
- اصل چهارم: برای هر ساعت کار در دسترس برنامه زمانبندی داشته باشید
- اصل پنجم: سرپرست نت، وظیفه اداره کردن روز کاری فعلی را دارد
- اصل ششم: براساس میزان پیروی از برنامه زمانبندی، ارزیابی عملکرد انجام دهید
